Kas sa juhina saad ärimuredest vabana rahulikult magada? Kui ei, siis kaalu ärianalüütiku kaasamist.

Kuidas aru saada, kas ja millal peaks kaasama ärianalüütiku? „Tegelikult on vastuse leidmine väga lihtne. Kõik taandub sellele, mis tunne sul on – kas äris läheb kõik hästi? Jah või ei?“ sõnab Trinidad Wisemani ärianalüütik Mihkel Lauk.

 

Toomegi alljärgnevalt mõned kontrollküsimused, mis aitavad sul selgusele jõuda, kas võiksid kaaluda ärianalüütiku kaasamist. Kui vastad jah, siis loe edasi, sest antud postituses võib olla sinu jaoks kasulikku infot.

 

 

„Sümptom ja põhjus ei pruugi samad olla,“ räägib Mihkel.

Oleme klientidega kokku saades märganud, et klient on tuvastanud äris avalduva sümptomi ning tulenevalt sellest soovib tellida lahenduse. Ettevõtte välise eksperdina on meil hea võimalus astuda samm tagasi ja vaadata üldpilti.

 

Võime avastada, et sümptomi tegelikku põhjust ei teata ja seepärast ei tooks ka tellitav lahendus oodatud tulemust. Ärianalüütik aitabki sul tõelise juurpõhjuse välja kaevata, et teaksid, millega päriselt silmitsi seisad ning millised on vastumeetmed. Ei tasu ju valuvaigistiga valu leevendada, kui tõeline lahendus oleks hoopis kiropraktik. 

 

 

Mis on ärianalüüs? 

Olemuslikult võiks ärianalüüs olla selline tegevus, mida iga ettevõtte teeb ise vaikimisi äri juhtimise eesmärgil. Ärianalüüs on protsess, mille käigus rakendatakse äritegevuse analüüsi metoodikaid.

 

See on äriprotsessi iga osa üksikasjalik mitme-etapiline uurimine, et teha kindlaks, mis sinu praegustes protsessides toimib hästi, mida on vaja parandada ja kuidas kõige paremini vajalikke parandusi teha. 

„Kusjuures, ärianalüüsi vajadus ei pruugi üldse infotehnoloogia valdkonnaga seotud olla,“ avaldab Mihkel Lauk.

Ärianalüüs on katustegevus, mida sobib teha olenemata tegevusvaldkonnast. Kui analüüsi tulemused näitavad, et infotehnoloogia kasutuselevõtt parandaks tulemusi, siis järeltegevused võivad võtta suuna digilahenduste poole. 

 

 

 

Kuidas on ärianalüüs seotud teenusedisaini, UX ja UI disainiga? 

Teenusedisain on ärianalüüsi väga oluline alamosa, aidates hoida fookuse kliendi rahulolul. Ärianalüüsi käigus võib juhtuda, et fookus kaob kliendilt ära, sest uputakse operatiivsetesse ja igapäevastesse protsessidesse. Seega ei pruugi muudatused, mida hoogsalt planeerima hakatakse, kliendikogemust üldse parandada. 

 

Ühes varasemas artiklis anname näpunäiteid, millal valida oma projekti UX, millal UI disainer. Peagi ilmuvast jätkupostitusest saad aga lugeda, millal võiksid kaasata projekti teenusedisaineri.  

 

 

Millal on tarvis ärianalüüsi?

„Ideaalis võiks ärianalüüsi tegemise vajadus tulla ettevõtte omaniku või juhi soovist mõista, kas tal lähevad asjad hästi ja plaanipäraselt ning kas ja kuidas tänast seisundit arendada,“ arutleb Mihkel Lauk.

Ärianalüüs aitabki seda arusaama luua. Ärianalüüsi tegemise vajadus võib tuleneda ka soovist adekvaatselt väljendada oma ärivajadusi ja muudatuste soove suhetes väliste partneritega.

 

Näiteks, kui soovid kolmandalt osapoolelt teenust sisse osta või pead koostama hankele kvaliteetse lähteülesande. Siit leiad meie koostatud juhendi IT-arenduse lähteülesande koostamiseks. 

„Vahest on kõhutunne piisav - näiteks pisifirma puhul ei ole ärianalüüs vajalik,“ nendib Mihkel Lauk.

See on täiesti normaalne siis, kui äriprotsessid ei ole juhitud. Juhtimine on individuaalne arusaam professionaalsusest ja sellest, kuidas tuleb asju teha.

 

Alati sa tõesti ei vajagi ärianalüütikut ning piisab kõhutundest ja teadmisest, et hoomad kõike. Pisiärid, mida iseloomustavad triviaalsed protsessid, väikesed mahud ja tillukesed infovood ei vaja samuti ärianalüüsi. 

 

 

Kui endal ei ole aega ärianalüüsi teha, kas siis võiksin kaasata ärianalüütiku?

„Aja kokkuhoidu ärianalüüs ei too, aga koostöö tulemusel kanduvad teadmised sulle ja sinu ettevõtte juhtidele,“ selgitab Mihkel Lauk.

Ajalist kokkuhoidu ei teki, sest sul tuleb ärianalüütikuga kogu protsess kaasa teha. Lisaks on ärianalüüsi sisseost sisuliselt alati sisemise ärianalüüsi võimekuse puudujäägi kompenseerimine.

 

Kui äriprotsess on tähtis, siis see ei tohiks olla (ajaliste) ressurssidega katmata tegevus. Kui ettevõttes on teadlikkus ärianalüüsi kasulikkusest ja sisemine võimekus seda teha, siis üldjuhul on sinna ka vajalik ressurss tagatud. Loe meie varasemast postitusest ka äriprotsesside juhtimise kohta. 

 

Küll aga on ärianalüüsi tegemise lisandväärtuseks teadmiste ülekandmine ärianalüütikult sinule või sinu heaks töötavatele juhtidele.

 

Teadmiste kinnistamisega tuleb muidugi teadlikult tegeleda, et ärianalüütik projekti lõppedes teadmistega ei lahkuks. Teadmised tuleb osata kinni püüda, säilitada ja teha need korduvkasutatavaks.  

 

 

Mis on ärianalüüsi tulemused ja millised on näited tehtud projektidest?

Ärianalüüsi väljund ei ole sisu mõttes kunagi sama – sisu, mis äriprotsesside kirjeldusest välja tuleb, on analüüsi eesmärki silmas pidades erinev. Kusjuures, vale eesmärgi seadmine on suurim viga, mida võib ärianalüüsis teha. Seega tasub selle seadmiseks aega võtta.

 

Sõltuvalt eesmärgist võib ärianalüüsi tulemusel teada saada järgmist:

 

 

Näide 1: protsessid ei ole standardsed – kliendituge ei saa sisse osta.

Tervishoiuteenuse osutaja soovis teada, kas mõistlikum oleks klienditugi sisse osta või seda ise teha. Selgus, et sisseost ei ole mõistlik, sest äriprotsessid ei ole piisavalt standardsed, et teenuseosutaja saaks neid toetada.

 

Iga klienditeeninduse juhtum võib olla eriline ja vajada eriteadmisi äriprotsesside kohta ning selle info selgeks tegemine välisele teenuseosutajale oleks olnud ebamõistlik ja toonud kaasa liigsed riskid. 

 

Näide 2: analüüs näitas, et iga e-residentsuse programmi investeeritud euro toob hinnanguliselt Eesti riigile tagasi 100 eurot.

Rääkides investeeringute tasuvusest, toome eduloo näite E-residentsuse projekti näol, kus meeskonna analüüs ja arvutused said ka professionaalse tõestuse Deloitte’i poolt: e-residentsuse programm on Eesti riigile kasulik investeering nii majanduslikus kui ka sotsiaal-poliitilises mõttes ning iga e-residentsuse programmi investeeritud euro toob hinnanguliselt Eesti riigile tagasi 100 eurot. 

 

Näide 3: põhiline probleem paiknes äri korralduses, mitte broneerimise süsteemis.

Tervishoiuteenuse osutaja jaoks oli analüüsi tehes peamine eesmärk kaardistada ära ressursside (ruumid, spetsialistid, ajad) planeerimise süsteemi nõuded. Vajadus sellise süsteemi järele põhines tellija hüpoteesil, et ruumid on täielikult hõivatud ja seetõttu ei ole võimalik teha täiendavaid ambulatoorseid vastuvõtte.

 

Ärianalüüsi käigus seadsime hüpoteesi kahtluse alla ja asusime seda valideerima. Aluseks võtsime vastuvõtu graafikute andmed ja rikastasime seda infot tegelikult toimunud vastuvõttudega.

 

Andmete analüüsist järeldus, et teatud päevadel on ruumid täiesti vabad ja teistel päevadel on need hõivatud ainult vahemikus kell 10-14, mis on ühtlasi ka eriarstidel eelistatud tööaeg.

 

Ühtekokku tegime kindlaks, et ühes kuus on umbes 40% ajast ruumid vabad ja seal oleks võimalik teha täiendavaid arsti vastuvõtte. Põhiline probleem paiknes äri korralduses, mitte broneerimise süsteemis.

 

Infotehnoloogiline lahendus oli ainult üks võimalik viis, kuidas ruumikasutuse probleemi aidata lahendada. Palju olulisemad on tööprotsesside ning töökorralduslikud muudatused, mida saab teha ka ilma uue broneerimise rakenduseta.

 

 

Näide 4: analüüsi käigus tuvastasime, et seaduseelnõus kirjeldatud teenus ei oleks saavutanud oodatud tulemusi.

Eestis on hetkel perelepituse teenus kohalike omavalitsuste tasandil ebaühtlase kättesaadavusega. Vanemad, kes lahkumineku käigus ei suuda jõuda kokkulepeteni lapse edasise käekäigu suhtes, vajavad lepitusprotsessis erapooletut tuge.

 

Riiklikult koordineeritud ja üle-eestiliselt ühtlase kättesaadavusega perelepitusteenus võimestaks vanemaid lapse heaolukeskseid kokkuleppeid looma ning vähendaks pikaajalisi kohtumenetlusi. Trinidad Wiseman viis läbi perelepitusteenuse jaoks vajaliku infosüsteemi eelanalüüsi, võttes aluseks kooskõlastamisel oleva seaduseelnõu.

 

Teenusedisaineri ning ärianalüütiku koostöös uuriti eelanalüüsi käigus nii teenuse võimalike tarbijate ja pakkujate puutepunkte kui ka teenuse toimimiseks vajalikke äriprotsesse.

 

Analüüsi käigus tuvastasime, et seaduseelnõus kirjeldatud teenuse komponendid, tingimused ning ülesehitus ei oleks võimaldanud saavutada oodatud tulemusi ning tegime omapoolsed ettepanekud teenuse toimimise võimaldamiseks. 

 

Ärianalüütik kirjeldas seaduseelnõus ettenähtud teenusekomponentide äriprotsesse, millest joonistus välja, et teenuse osutamine kirjeldatud viisil tooks kaasa ebamõistliku töömahu.

 

Teenusedisainer uuris nii kasutajate vajadusi kui ka praegu tegutsevate perelepitajate kogemusi lepituses ning tõi välja, et eelnõus ettenähtud järelevalve, koordinaatori poolne vanemate eelkontroll ning siduvad kokkulepped ei ole kooskõlas ei lapsevanemate huvide ega usaldusliku vanemate vahelise koostööoskuse põhimõtetega.

 

Eelanalüüsi tulemusena ei mindud perelepitusteenusega väljapakutud viisil edasi, vaid otsustati teenuse ülesehitust korrigeerida. Sellega hoiti ära riiklikult vajaliku teenuse ebaõnnestumine ning tarbetute info- ja teenussüsteemide väljaarendus ning anti võimalus tulevikus luua toimiv ning eesmärke täitev riiklik perelepitusteenus. 

 

 

Kokkuvõtteks

„Saad juhtida ainult seda, mida kontrollid,“ kinnitab Mihkel Lauk.

Seega kui soovid oma äri tulemuslikult juhtida ja omada paremat kontrolli, siis vastus on jah – kaasa oma projekti ärianalüütik. Hoia silm peal meie jätkupostitustel, kus peagi anname ülevaate ärianalüüsi projekti etappidest ja arutleme, millal kaasata teenusedisainer.