Äriprotsesside juhtimine

Äriprotsessid on üks osa ettevõtte olemusest ja selle toimimisest. Nende juhtimine - mis on omakorda seotud protsesside määratlemise, modelleerimise, analüüsimise, muutmise, juurutamise ja jälgimisega - on üks osa sellest, kuidas ettevõttes muutusi teostada.

Juhul kui soovitakse muutust IT lahendustega, on mõistlik teada, kas äriprotsessid ise vajavad muutusi, sest IT lahendused toetuvad äriprotsessidele. Vajaliku tulemi ettevõttes võib anda hoopis äriprotsesside muutmine, mitte uue süsteemi juurutus.

Äriprotsesside oskuslik analüüs annab teadmise, milliseid IT projekte on ettevõttes vajalik käivitada ja milliseid mitte. Alljärgnevalt annan ülevaate erinevatest sammudest, mida läbida, et tagada äriprotsesside kõikehõlmav ja terviklik juhtimine.

Äriprotsesside määratlemine ja modelleerimine

Muutuste läbiviimise eelduseks on teadmine hetkeseisust. Esiteks määratleme protsessid: millistega on kõige rohkem probleeme, millised protsessid on kõige olulisemad asutusele ja tema klientidele, milliste protsesside muutmine suure tõenäosusega õnnestuks ning mida see endaga kaasa tooks.

Seejärel alustame modelleerimisega, mis on üks viise ettevõtte funktsioneerimise kirjeldamiseks ning tegevuste analüüsimiseks. Protsessimudelitega saame luua ühist arusaama ning seda kommunikeerida. Modelleerimise eesmärgipärasuse ning aja- ja ressursitõhususe tagamiseks tuleks arvesse võtta järgmisi aspekte:

• probleemide süstematiseerimine: probleemide kirjeldamine (ehk miks jõuti protsesside juhtimiseni) toob paljudel juhtudel välja juba pool lahendusest. Probleemide süstematiseerimiseks on oluline kirjeldada, millal probleem esineb, mis valdkonda see puudutab (tootmine, IT, juhtimine, personal jne) ning mida mõjutab (aeg, hind, risk, kvaliteet, maine jmt). Mitme probleemi korral tuleb need järjestada ning alustada lahendamist olulisematest.
   
• protsesside kohta info kogumine: vajalikud andmed protsesside kohta võivad olla nii ettevõttesiseste kui väliste inimeste peades, samuti võivad need olla fikseeritud paberile. Tasub arvestada info jaotuse eripärasid organisatsioonis.

   

  Näiteks juhtkond omab teadmisi strateegiate-eesmärkide kohta, samas kui töötajatele on rohkem teada tööjuhendite ning tööjaotusega seonduv. Tasub valida asjakohane metoodika, millega vajalik info kätte saada - näiteks intervjuude, küsitluste, koosolekute, seminaride või infotundide läbiviimine; olemasoleva dokumentatsiooni analüüs; infosüsteemide jälgimine.

• mudeli detailsuse otsustamine: protsessimudelid on kui vahendid, mille alusel muudatusi läbi viia. See, kellele mudelit loome ja milleks ta seda kasutab, määrab selle detailsuse.

   

  Näiteks kui mudelid on suunatud ettevõtte juhtkonnale - kes soovib saada terviklikku ülevaadet protsessidest - on need üldjuhul lihtsamad ning liigse detailsuseta. Kui analüütik kavatseb kasutada protsessimudelit analüüsi läbiviimiseks (näiteks mõista ja teha täiendusi protsessi osadele), on mudel detailsem ning tehnilisem. Soovides teostada protsesside simulatsioone või rakendada protsessimootoreid, on mudelid hoopis algoritmilisel kujul ning raskesti inimloetavad.

• mudeldamise vormi loomine: protsesse võib mudeldada diagrammidega, tabelite abil, tekstilisel kujul jne. Igal vormil on omad plussid ja miinused, mistõttu neid tihti kombineeritakse. Kuigi teksti on kerge lugeda, on tekstiga raske infot kõikehõlmavalt ja struktuurselt kirjeldada. Raskusi on ühise arusaamise tekitamisega läbi teksti.

   

  Diagrammid on tervikuna tehnilisemad ja nõuavad teatavat kogemust lugemisel, samas võimaldab see edasi anda „suurt pilti“. Lisaks võimaldab diagramm oma struktuurse ülesehitusega paremini analüüse teostada. Diagrammid oma struktuursuselt loovad eelduse põhjalikuma analüüsi teostamiseks.

   

  Üks enam kasutust leidnud protsessidiagrammide notatsioonistandard on BPMN (Business Process Modelling Notation). Antud standard on rikkalik oma elementide poolest, mis aitavad kaasa tõetruule äriprotsesside mudeldamisele.

• mudeldamise kvaliteedi tagamine: mudelite kvaliteeti mõjutavad infoaugud, vead ning ebaühtlus (nt mõistete kasutamisel), millest omakorda sõltub analüüsi kvaliteet. Vead võivad olla olemuselt  "kirjavead"/süntaktilised ja semantilised (st kas kõik faktid ja seosed on korrektselt kirjeldatud). Tihti võib tehniliste/süntaksvigade parandamine viia sisuliste vigadeni, mistõttu on soovitav kasutada modelleerimistarkvarasid, mis aitavad välja tuua mudelite tehnilisi puudusi.

Äriprotsesside analüüs

Seejärel, kui äriprotsessid on mudeldatud kujul olemas, saame jätkata analüüsiga. Järgnevalt toon välja mõned aspektid, millele analüüsis toetuda:

• protsessidiagramm: protsess on struktuuriks, mida mööda liikuda probleemist algpõhjuseni või probleemist negatiivse tulemuseni (protsessi tulemi suunas). Sealjuures saame hinnata, millist väärtust lisavad üksikud protsessi osad või lõigud. Protsessis võib olla tegevusi, mis üksteist dubleerivad. Probleeme võib olla näiteks tööjaotusega, kus töövoog liigub ühe tegija käest teise kätte, mistõttu esinevad liigsed katkestused.

• erinevad vaated: protsesside kujutamine erinevates vaadetes toob esile erinevad dimensioonid, mida saab eraldiseisvalt käsitleda. Igal vaatel on omad eelised ja vastavad diagrammid nende kujutamiseks (nt andmevoodiagrammid). Näiteks võime kujutada protsesse andmekeskselt (st milliseid andmeid protsessid muudavad), infovahetuse vaatest (st milliseid andmeid protsesside käigus edastatakse), töökohavaatest (st millised protsessid milliste töökohtadega seotud on) jne.

• parametriseerimine: protsessi saame analüüsida ka kvantitatiivselt. Selleks valime välja aja, hinna või muud projekti mõistes olulised arvulised parameetrid, mida lisame mudeli elementidele.

   

  Näiteks tegevuse teostamiseks või logistikale kuluv aeg, ooteaeg, kulu ajaühikus, muutuvad ja fikseeritud kulud, töötajate rahulolu, kliendi rahulolu jne. Arvutame välja protsessimudeli tervikuna või selle alamosa protsessi kestvuse, töökoha koormuse, seadme kulu vms. Võrdleme erinevaid arvutusi (erinevatel mudelitel, erinevate parameetritega vms). Taoline kvantitatiivne analüüs annab selge signaali, milliseid protsessimuudatusi on vajalik läbi viia.

Äriprotsesside muutmine

Eelnevalt kirjeldatud analüüs aitab välja tuua protsessides esinevad pudelikaelad, näiteks: väärtust mittelisavad tegevused, pikad ooteajad, "pendeldamine" tegevuste vahel jne. Millised muudatused valitakse, sõltub konkreetsest projektist, probleemist, kasutada olevatest ressurssidest jne.

Praktikas läbiviidavad muudatused on näiteks tegevuste eemaldamine protsessidest, lisamine, liitmine, jagamine, järjekorra muutmine, automatiseerimine, ressursikasutuse muutmine, infovahetuse muutmine jne. Eelnevalt välja toodud muudatused võivad omada ulatuslikku mõju nii organisatsioonisiseselt kui -väliselt.

Äriprotsesside juurutamine

Kui modelleerimisel on osalejaid 1-5, siis juurutamisel võib olla koguni 100 ja enam osalejat. Äriprotsesside juurutamine võib hõlmata muudatuste tegemist ettevõtte juhtimiskultuuris, organisatsioonikäitumises, personalijuhtimises, sisekommunikatsioonis jne. Vastuseid on vaja järgmistele küsimustele: milline on juurutuste aja- ja ressursikulu, keda on vaja kaasata, millised on võimalikud riskid ning milline on organisatsiooni valmisolek muudatusteks.

Tulenevalt seotud isikute suurest arvust ning keerukatest sõltuvustest, võib juurutuste läbiviimine olla kompleksne tegevus. See võib eeldada eestvedamist isiku poolt, kes suudab inimestega toimetada ning omab varasemat kogemust muudatuste teostamisel organisatsioonis. Muudatused on keerulised - nendega käivad kaasas probleemide eitamine ja emotsioonid.

Kokkuvõtteks

Nii nagu muutub keskkond meie ümber, peab ka organisatsioon ennast kohandama. Ettevõtte edukus sõltub sellest, kui kiiresti suudetakse muutuda. Seetõttu on äriprotsesside juhtimine järjepidev ja iteratiivne tegevus. Küpsustasemele jõudmiseks - kus protsesse on võimalik vastavalt vajadusele kiiremini muuta - on vajalik esmalt need protsessid määratleda, seejärel kirjeldada ja mõõta.

Kriitiline on tagada juhtkonna kaasatus, kes eraldab vajalikud ressursid ja hoiab osalejate motiveeritust. Paraku kui muudatusi läbi ei viida, on see oht organisatsiooni jätkusuutlikkusele.

Trinidad Wisemanis omame kauaaegset kogemust ärianalüüside teostamises nii avalikule kui erasektorile. Oleme toimetanud nii väiksemate analüüsiprojektide kui väga suurte tarkvaraarendusprojektega (40 000+ töötundi). Lisaks ärianalüüsile teostame kasutajanõuete analüüsi, süsteemianalüüsi, detailanalüüsi.